Noufissa Kessar prend les rênes du groupe Al Mada : une nouvelle ère s’ouvre

La nomination de Noufissa Kessar à la tête d’Al Mada, annoncée un vendredi de janvier, s’inscrit dans un moment à la fois solennel et décisif. Solennel, parce qu’elle intervient à la suite de la disparition de Hassan Ouriagli, dont le Conseil d’administration a salué la trajectoire et l’empreinte durable sur la place du holding dans l’économie marocaine et au-delà. Décisif, parce qu’un tel passage de relais ne se limite jamais à un changement de nom sur une organigramme : il redessine une direction, réinterroge le management, et réordonne les priorités de stratégie dans un contexte où le Maroc et l’Afrique font face à des attentes accrues en matière d’investissement, d’innovation et d’impact social.

Ce nouveau leadership retient d’autant plus l’attention qu’il combine continuité et signal fort : continuité, par un parcours construit au sein de l’écosystème du groupe, de la banque aux fonctions de directrice générale adjointe ; signal fort, parce que la gouvernance s’incarne désormais dans une figure au profil international, formée à l’exigence académique, et reconnue pour sa capacité à piloter des projets structurants. Derrière l’événement, une question s’impose : que signifie, concrètement, « ouvrir une nouvelle ère » pour un groupe industriel et d’investissement aussi central, et comment ce changement peut-il se traduire dans la réalité des métiers, des filiales et des territoires ?

En bref

• 🧭 Noufissa Kessar est nommée PDG d’Al Mada avec effet immédiat, après décision du Conseil d’administration.
• 🕯️ Le groupe rend hommage à Hassan Ouriagli, soulignant son leadership et son rôle dans le positionnement du holding au Maroc et en Afrique.
• 🏦 Son parcours s’est construit au sein de l’écosystème du groupe, notamment via Attijariwafa Bank et la création d’Attijari Finances Corp.
• ⚙️ La nouvelle gouvernance met en avant innovation, croissance durable et excellence opérationnelle.
• 🌍 L’enjeu affiché : renforcer l’influence économique et sociale du groupe au Maroc et à l’international.

Nomination de Noufissa Kessar chez Al Mada : continuité de gouvernance et moment charnière

L’annonce officielle, datée d’un vendredi 16 janvier, a été formulée avec une sobriété caractéristique des transitions de gouvernance : Noufissa Kessar est désignée Présidente-Directrice Générale d’Al Mada, avec effet immédiat, à l’issue d’un Conseil d’administration réuni dans un contexte particulier. Le décès de Hassan Ouriagli, jusque-là PDG, confère à ce passage de relais une dimension humaine et institutionnelle : l’organisation doit simultanément préserver la stabilité, honorer une mémoire, et maintenir le cap des engagements opérationnels.

Le communiqué insiste sur l’hommage rendu à Hassan Ouriagli : son leadership, ses réalisations et son dévouement sont présentés comme structurants pour l’histoire du holding. Une telle formulation n’est pas seulement protocolaire. Elle rappelle aux marchés, aux partenaires et aux équipes que l’identité d’Al Mada s’est consolidée au fil d’une gouvernance capable d’arbitrer entre des horizons parfois contradictoires : rentabilité, impact, souveraineté économique, et responsabilité sociale. Dans l’économie marocaine, où les grands groupes jouent souvent un rôle de locomotive, la continuité de récit compte presque autant que la continuité d’exécution.

Sur le plan du management, ce type de transition impose un exercice délicat : éviter l’effet de rupture désorganisée tout en assumant le changement. Un exemple concret permet de l’illustrer. Dans une filiale industrielle hypothétique du portefeuille, la directrice d’usine (appelons-la Samira) doit lancer une modernisation de lignes de production en même temps qu’un programme de formation sécurité. L’arrivée d’une nouvelle PDG peut nourrir des interrogations : budgets reconduits ? priorités modifiées ? calendrier resserré ? Le rôle de la gouvernance consiste alors à produire des signaux rapides, lisibles, et cohérents : quelles décisions sont gelées, lesquelles continuent, quels critères guident les arbitrages ?

Dans ce contexte, l’idée de nouveau leadership doit être comprise comme une mécanique de stabilisation autant que de projection. Stabilisation : rassurer sur la solidité de la direction et la capacité à tenir les engagements. Projection : montrer que la stratégie ne se contente pas de reconduire les routines, mais qu’elle sait intégrer les nouveaux impératifs (transition énergétique, digitalisation, industrialisation plus inclusive). C’est souvent à ce moment précis que l’influence d’un holding se mesure : non pas à l’effet d’annonce, mais à la capacité de ses équipes à continuer de livrer, d’investir et d’innover, sans perdre le sens.

Cette question de leadership local et de standards internationaux se lit aussi à travers les pratiques RH et la gouvernance. Pour aller plus loin sur les enjeux de leadership au Maroc, une lecture utile se trouve ici : leadership local et multinationales au Maroc. Dans un monde où les talents comparent les cultures d’entreprise, la manière dont un groupe gère une succession est un marqueur de maturité. Insight final : une nomination au sommet n’est pleinement réussie que si elle se traduit, en quelques semaines, par une clarté opérationnelle perceptible sur le terrain.

Parcours de Noufissa Kessar : de la banque du groupe à la direction générale d’Al Mada

Le choix de Noufissa Kessar s’explique d’abord par une logique d’alignement interne. Son parcours s’est bâti dans l’écosystème du groupe, avec une première étape dans la banque, Attijariwafa Bank, où elle a contribué à des chantiers structurants, notamment la mise en place d’Attijari Finances Corp. Cette précision, parfois perçue comme technique, est en réalité très révélatrice : la construction d’une plateforme financière requiert une maîtrise fine des risques, des modèles économiques et des attentes des régulateurs. Autrement dit, un apprentissage direct du pilotage complexe.

La suite du trajet vers le holding, puis la fonction de directrice générale adjointe, éclaire la cohérence de la nomination. Dans les grandes organisations, l’adjoint n’est pas seulement un relais hiérarchique ; il devient souvent l’architecte discret des transversalités, celui ou celle qui fait converger les intérêts des métiers, des filiales et des actionnaires. Lorsque les priorités sont nombreuses — investissements, excellence opérationnelle, contrôle interne, réputation — la compétence la plus rare consiste à arbitrer sans fracturer. C’est précisément là que se joue la crédibilité d’une direction au quotidien.

Son profil académique, avec un diplôme d’ingénierie de l’École Polytechnique Fédérale de Lausanne, apporte un autre signal : la capacité à raisonner systèmes, données et processus. Pour un groupe industriel et d’investissement, cette approche « ingénieur » peut se traduire par des choix très concrets. Par exemple, dans un programme de modernisation d’actifs, une dirigeante formée à l’ingénierie cherchera souvent à objectiver : quels indicateurs de performance ? quelle trajectoire de maintenance ? quel retour sur investissement en intégrant le coût du carbone, la sécurité et la qualité ? Ce n’est pas un style supérieur, mais un style utile lorsque les décisions se chiffrent en années et en infrastructures.

Le fait qu’elle siège également comme administratrice dans certaines filiales est loin d’être anecdotique. Cela lui donne une familiarité directe avec les enjeux de gouvernance opérationnelle : comités d’audit, politique de rémunération, conformité, plans d’investissement. Pour les équipes RH, un point d’attention récurrent est la cohérence entre l’ambition affichée et la réalité des pratiques (mobilité interne, gestion des potentiels, dispositifs d’écoute). À ce titre, il est pertinent de rappeler que le cadre social marocain évolue et que la conformité n’est plus une simple formalité. Une ressource utile sur le sujet : le code du travail marocain en 2026.

Pour illustrer, reprenons le fil conducteur de Samira, directrice d’usine. Si la nouvelle PDG souhaite accélérer l’excellence opérationnelle, cela peut se traduire par un « contrat de progrès » entre siège et sites : objectifs qualité, réduction des incidents, taux de formation, intégration de jeunes diplômés. La réussite dépendra alors d’un management capable de transformer une vision en gestes managériaux simples : rituels de performance, transparence des indicateurs, et reconnaissance des équipes. Insight final : l’ascension interne de Noufissa Kessar renforce la probabilité d’un pilotage fin, car elle connaît les rouages qui transforment une décision en résultat.

Ces dernières années, les holdings d’investissement africains ont multiplié les prises de parole sur la discipline d’allocation de capital et l’impact. Une mise en perspective vidéo aide à comprendre comment ces acteurs articulent souveraineté économique, création de valeur et rayonnement régional.

Nouveau leadership et stratégie d’Al Mada : innovation, croissance durable et excellence opérationnelle

Le communiqué rattache explicitement la nomination à une promesse de continuité autour de trois piliers : innovation, croissance durable et excellence opérationnelle. Pour éviter que ces termes ne restent des slogans, il convient de les traduire en décisions observables. D’abord, l’innovation : dans un portefeuille diversifié, elle ne se limite pas aux technologies numériques. Elle concerne aussi les modèles de distribution, la finance responsable, l’optimisation énergétique, ou encore les chaînes d’approvisionnement plus résilientes.

Dans la pratique, un nouveau leadership peut choisir de formaliser une « feuille de route d’innovation » commune, avec des budgets pilotes et des critères de passage à l’échelle. Par exemple, une filiale logistique peut tester l’IA de planification pour réduire les kilomètres à vide ; une entité industrielle peut adopter des capteurs pour anticiper les pannes ; une filiale de services peut revoir son parcours client en omnicanal. Le point de vigilance est connu : sans gouvernance d’arbitrage, l’innovation se disperse. Avec une gouvernance rigoureuse, elle devient un levier de productivité et de différenciation.

Ensuite, la croissance durable. Dans le contexte de l’économie marocaine, le terme renvoie à la fois à la soutenabilité environnementale et à l’inclusion. Cela signifie que les investissements doivent être jugés aussi sur leur capacité à créer des emplois qualifiés, à développer des fournisseurs locaux, et à réduire les externalités négatives. La durabilité, ici, n’est pas une contrainte « extra » ; elle devient une condition de compétitivité, notamment pour l’accès à certains financements et partenariats.

Enfin, l’excellence opérationnelle. C’est souvent le domaine où l’écart se creuse entre l’ambition et l’exécution. Un programme crédible implique une discipline : cartographier les processus, standardiser ce qui doit l’être, responsabiliser les managers de proximité, et renforcer les compétences. Dans un groupe, cela peut passer par une académie interne, des audits croisés entre filiales, ou des « missions flash » d’amélioration continue. Pour Samira, cela peut se matérialiser par un plan 90 jours : réduction des rebuts, stabilisation des équipes clés, et relance du dialogue social.

Un autre angle, souvent sous-estimé, concerne la manière dont la stratégie se raconte à l’extérieur : partenaires, écosystèmes, institutions. L’influence d’un holding se construit aussi par sa capacité à créer des coalitions, à soutenir des filières, à jouer un rôle d’entraînement. À cet égard, les nominations et l’alignement institutionnel dans l’environnement marocain sont un sujet suivi : nominations et décisions au Conseil de gouvernement. Cela éclaire le contexte dans lequel les grands acteurs économiques évoluent, entre dynamique publique et initiatives privées.

Pour ancrer ces notions, voici une liste de décisions concrètes qu’un comité exécutif peut acter dans les 100 premiers jours, sans bouleverser l’organisation mais en donnant un cap net :

• ✅ 📌 Fixer 3 priorités mesurables (sécurité, cash, qualité) communes à toutes les filiales.
• ✅ 🔍 Lancer une revue des projets d’investissement selon des critères unifiés (impact, risques, retour, durabilité).
• ✅ 🤝 Clarifier les délégations de pouvoir pour accélérer la décision au bon niveau de management.
• ✅ 🎓 Déployer un plan de montée en compétences ciblé (data, finance, excellence industrielle).
• ✅ 🗣️ Mettre en place une écoute sociale structurée pour prévenir les frictions liées au changement.

Insight final : une stratégie convaincante ne se mesure pas à la hauteur des promesses, mais à la vitesse à laquelle les priorités deviennent des routines de management.

Impact sur l’économie marocaine et l’influence régionale : attentes des marchés, des talents et des partenaires

Lorsqu’un acteur comme Al Mada change de PDG, l’onde de choc dépasse la gouvernance interne. Les fournisseurs anticipent l’évolution des politiques d’achat, les partenaires scrutent les priorités sectorielles, et les talents évaluent la stabilité culturelle. Dans l’économie marocaine, où les grands groupes contribuent aux chaînes de valeur, un changement au sommet peut déclencher une série d’ajustements : renégociations de calendriers, réallocation de budgets, ou accélération de projets déjà mûrs.

La question de l’influence se pose alors avec acuité. Influence ne signifie pas seulement taille ou capital. Elle renvoie à la capacité à structurer des filières et à diffuser des standards : conformité, sécurité, qualité, délais de paiement, développement des PME partenaires. Prenons un cas de figure : un sous-traitant industriel basé à Mohammedia dépend pour 30% de son chiffre d’affaires de commandes liées indirectement au portefeuille. Si la nouvelle direction impose des critères plus exigeants (traçabilité, audits, réduction d’empreinte), ce sous-traitant peut d’abord percevoir une contrainte. Mais si Al Mada accompagne — formations, délais de transition, co-investissements — la contrainte devient un avantage concurrentiel. C’est précisément là que se joue l’impact macro : dans la capacité à faire monter tout un tissu économique.

Le marché des talents, lui, interprète ces signaux à travers une grille très concrète : mobilité, progression, transparence. Dans les fonctions support comme dans les métiers, les salariés attendent que le nouveau leadership clarifie le « contrat psychologique » : quels comportements sont valorisés ? quelle place pour l’initiative ? quelle tolérance à l’erreur lorsqu’on innove ? Pour un ancien DRH, un indicateur révélateur est la qualité de la communication managériale de proximité. Un message du siège ne vaut que s’il est compris, relayé et incarné par les managers.

Dans cet esprit, l’attractivité passe aussi par la capacité à accueillir et former des jeunes. Le sujet du recrutement, des stages et des parcours d’entrée n’est plus périphérique : il alimente la relève et sécurise les compétences critiques. Une ressource utile sur les pratiques de recrutement et l’intégration : stagiaires et recrutement au Maroc. Dans un groupe de cette envergure, structurer les parcours juniors contribue directement à l’excellence opérationnelle : moins d’attrition, plus d’engagement, montée en compétence plus rapide.

Pour rendre ces enjeux tangibles, un tableau d’analyse permet de visualiser les attentes typiques liées à une transition de direction et les réponses possibles, avec des bénéfices et des risques associés.

Dans ce paysage, la nomination de Noufissa Kessar peut être lue comme une volonté de tenir une ligne : préserver les fondations, tout en renforçant l’efficacité et l’impact. La suite logique consiste à observer les premiers marqueurs : nominations internes, priorités budgétaires, et cadence des décisions. Insight final : l’influence d’un groupe se confirme lorsque son changement de gouvernance améliore, plutôt qu’il ne perturbe, la confiance des écosystèmes.

Les retours d’expérience internationaux sur les successions de dirigeants montrent un point constant : la qualité de la communication interne et la clarté des priorités sont les deux amortisseurs les plus efficaces face à l’incertitude.

Pourquoi la nomination de Noufissa Kessar est-elle considérée comme un moment important pour Al Mada ?

Parce qu’elle intervient dans un contexte de succession après la disparition de Hassan Ouriagli, tout en envoyant un signal de continuité et de renforcement de la stratégie autour de l’innovation, de la croissance durable et de l’excellence opérationnelle. Ce nouveau leadership doit rassurer les parties prenantes et maintenir l’élan des projets structurants.

Quel est l’intérêt d’un parcours interne pour diriger un groupe industriel et d’investissement ?

Un parcours interne apporte une connaissance fine des filiales, des mécanismes de décision et de la culture de management. Dans une phase de changement, cette familiarité facilite la stabilisation opérationnelle et accélère la transformation, car la direction sait où se situent les leviers et les points de friction.

Quelles décisions concrètes peuvent matérialiser une stratégie d’innovation chez Al Mada ?

La mise en place d’un portefeuille de projets pilotes, des critères clairs de passage à l’échelle, une gouvernance d’arbitrage, et des indicateurs partagés (productivité, qualité, impact). L’innovation devient ainsi un outil de performance et non un simple discours.

Comment une transition de direction peut-elle impacter l’économie marocaine ?

Elle peut influencer les chaînes de valeur via les politiques d’investissement, les standards imposés aux fournisseurs, la création d’emplois et la montée en compétence. Un groupe central peut diffuser des exigences (qualité, conformité, durabilité) qui tirent vers le haut l’ensemble d’un écosystème, à condition d’accompagner les partenaires.

Benjamin Le Goff

Benjamin Le Goff, redacteur en chef et fondateur, ancien consultant en strategie RH passe par les grands cabinets internationaux. Specialiste du tissu economique marocain et observateur attentif des transformations sociales qui touchent les cols blancs comme les ouvriers du Royaume, Benjamin publie chaque semaine une enquete, une analyse de fond ou une interview de DRH ou de dirigeant. La ligne editoriale assume sa subjectivite : rigueur factuelle, sources verifiables et zero complaisance commerciale.