Le PDG du Club Med au Barcarès : « Une ouverture envisagée pour 2030, avec l’ambition de dépasser toutes nos attentes »

Le PDG du Club Med au Barcarès : une visite décisive sur le site des Portes du Roussillon

Sur le sable du Barcarès, la scène a quelque chose de très concret. Stéphane Maquaire, PDG du Club Med, ne vient pas pour une photo souvenir. Il marche sur un terrain chargé d’histoire, celui de l’ancien village vacances Les Portes du Roussillon, fermé puis laissé à l’abandon. Et c’est justement ce point qui change tout : l’idée n’est pas de “poser” un resort sur un espace vierge, mais de réhabiliter une friche touristique qui attend une seconde vie.

Le lieu est facile à situer pour qui connaît la côte : le projet se dessine face à la mer, dans le prolongement du Lydia. Ce voisinage n’est pas anodin. Le Lydia, paquebot ensablé devenu symbole local, rappelle que le Barcarès sait transformer une contrainte en attraction. Le futur village Club Med vise la même logique : capitaliser sur un décor déjà iconique, tout en modernisant ce qui ne l’est plus.

Ce déplacement du PDG a aussi une portée symbolique : Club Med veut remettre un pied fort sur la Méditerranée. La marque est née sur ce littoral, et son discours le rappelle sans détour. Le message est clair : le Barcarès n’est pas un coup isolé, c’est une étape d’un redéploiement plus large sur un terrain “source” de l’identité du groupe. Quand une entreprise mondiale (présente dans 70 pays) revient à ses fondamentaux, ce n’est jamais seulement sentimental. C’est aussi stratégique 🎯.

Les chiffres posés sur la table mettent tout le monde d’accord. On parle d’un investissement annoncé entre 160 et 180 millions d’euros selon les montages évoqués ces derniers mois. Et les retombées attendues s’annoncent massives : 450 emplois directs, environ 500 emplois indirects, et 12 à 15 millions d’euros par an injectés dans l’économie locale. Ce type d’annonce attire toujours les applaudissements, mais elle déclenche aussi des questions pratiques : où loger les saisonniers ? comment organiser les mobilités ? quels effets sur les commerces existants ? Ces sujets ne sont pas des détails, ils font la réussite ou l’échec d’une implantation.

Un point ressort du discours : Club Med “a besoin d’espace”. Ici, l’argument prend une forme très concrète avec une façade maritime de 380 mètres. Ce n’est pas juste une belle vue. C’est une capacité à organiser les flux, à éviter l’effet “entassement”, et à proposer une expérience premium qui ne se limite pas à un grand hôtel avec piscine. Quand on vend du rêve, il faut aussi vendre du confort, du calme, et une circulation simple entre hébergements, sports, restauration et plages.

La signature d’un protocole d’intention à Perpignan par des partenaires publics et privés marque une étape de méthode : le dossier avance avec une forme d’alignement politique et économique. Ce mot, “alignement”, revient souvent dans la bouche des dirigeants. Et pour cause : sur un projet de réhabilitation, la moindre friction peut coûter cher. Ici, la promesse est celle d’une trajectoire nette vers l’objectif : une ouverture envisagée pour 2030, avec même l’idée assumée de faire mieux en allant plus vite 🚀.

Club Med au Barcarès : un resort premium de 400 chambres et une promesse d’activités “comme un village complet”

1. Ancien village

   Le site des Portes du Roussillon est fermé et laissé à l'abandon depuis des années.

2. Visite du PDG

   Stéphane Maquaire se rend sur place pour annoncer le projet de réhabilitation.

3. Signature du protocole

   Un protocole d'intention est signé à Perpignan entre partenaires publics et privés.

4. Construction

   Les travaux débuteront après les études et autorisations, pour un resort de 400 chambres.

5. Ouverture visée

   L'ouverture est prévue pour 2030, avec l'ambition de dépasser toutes les attentes.

Le projet présenté ressemble à ce que Club Med sait faire quand il veut marquer les esprits : un village complet, pensé pour tenir une semaine sans donner l’impression de tourner en rond. La base annoncée est claire : 400 chambres. Ce volume place le futur site dans la catégorie des resorts capables d’accueillir beaucoup de monde, tout en devant préserver une sensation d’espace, sinon le premium devient un mot creux.

Le positionnement premium ne repose pas sur des slogans. Il s’incarne dans des détails concrets : qualité des matériaux, isolation acoustique, restauration, services familiaux, encadrement sportif, et capacité à proposer des activités variées sans improvisation. Sur ce point, la direction évoque une fourchette de 15 à 20 activités. C’est ambitieux, et cela nécessite une organisation solide. Une activité mal encadrée, c’est un avis négatif. Dix avis négatifs, c’est une saison compliquée. Le tourisme haut de gamme vit au rythme de la réputation.

Le Barcarès offre un atout géographique rare : la mer d’un côté, l’étang de l’autre. Cette double façade ouvre une palette d’usages plus large qu’un simple front de mer. Les sports nautiques y trouvent un terrain naturel, mais aussi des activités plus douces, adaptées aux familles. Le discours autour du kitesurf n’est pas anecdotique. Club Med a déjà développé ce type d’offre dans d’autres pays, comme au Maroc, et prévoit un projet similaire au Brésil. Le Barcarès deviendrait ainsi un troisième point d’ancrage sur cette spécialité, ce qui donne un signal : ce resort ne veut pas être “un village de plus”, il veut se distinguer.

Pour rendre cela tangible, il suffit d’imaginer une semaine type. Une famille arrive le samedi. Le dimanche, initiation paddle côté étang, plus sécurisant pour les enfants. Le lundi, cours de voile et première séance de kitesurf pour les ados, encadrée avec du matériel adapté. Le mardi, sortie vélo vers les alentours. Le mercredi, une journée plus calme : spa, piscine, club enfants, et spectacle le soir. C’est ce mix qui fait la valeur perçue. Et c’est aussi ce qui justifie des prix élevés : on ne paye pas uniquement une chambre, on paye un programme qui “tourne” sans effort.

Un fil conducteur aide à comprendre le défi : imaginons Camille, responsable hébergement fictive recrutée pour préparer l’ouverture. Son souci principal n’est pas d’avoir 400 chambres prêtes. C’est d’avoir 400 chambres prêtes avec des équipes formées, un standard de service homogène, et des procédures simples. Dans un resort, la qualité dépend moins du plan d’architecte que de la régularité humaine : un check-in fluide, un problème réglé vite, une restauration constante. Un ancien DRH le dirait sans détour : le “premium” se joue dans la gestion des compétences, pas dans les brochures.

La cible annoncée s’appuie sur des marchés historiques : France d’abord, puis Suisse romande et Belgique francophone. C’est logique : proximité, culture Club Med, habitudes de vacances. Mais l’ambition est aussi européenne et internationale. Et là, la Méditerranée française redevient une vitrine : accessible, rassurante, et très lisible pour une clientèle qui veut du soleil sans logistique complexe ✈️. Le point final à retenir : si ce site ouvre, il devra prouver qu’un grand resort peut rester élégant, même à grande échelle.

La suite naturelle, c’est de parler de ce qui intéresse autant les élus que les habitants : l’impact économique et la réalité des emplois.

Emplois et retombées : ce que le projet Club Med au Barcarès peut changer pour l’économie locale

Quand un projet touristique de cette taille arrive sur une commune littorale, la première question est simple : qui y gagne, et comment ? Le Club Med avance des chiffres précis, et ils méritent d’être mis en perspective. Pendant la phase de construction, il est question d’environ 2 000 personnes mobilisées (entre emplois directs, sous-traitants, métiers du bâtiment, ingénierie, logistique). C’est un “pic” d’activité, pas un état permanent. Mais sur un territoire, ce pic peut faire travailler des entreprises locales, remplir des carnets de commandes, et relancer des filières qui tournent parfois au ralenti.

Ensuite vient le temps long : l’exploitation. Les annonces parlent de 450 emplois directs et d’environ 500 emplois indirects. Les emplois directs, ce sont les métiers du resort : hébergement, restauration, animation, maintenance, spa, sports, réception, management. Les emplois indirects, ce sont les effets en chaîne : fournisseurs, blanchisserie, transport, maintenance externalisée, artisans, prestations de sécurité, et consommation des salariés sur place. C’est souvent là que l’opinion se fait : si les achats sont trop centralisés, l’économie locale profite moins. Si une partie des contrats est donnée à des PME du département, l’effet est plus visible.

La marque avance aussi une estimation de 12 à 15 millions d’euros de retombées annuelles pour le territoire. Ce chiffre n’est pas magique, il se construit : dépenses des clients hors site, excursions, restauration externe, shopping, taxes locales, emplois et revenus redistribués. Pour illustrer, un couple qui vient une semaine peut sortir du village pour un marché, une dégustation, une balade payante, un restaurant. Multipliez ce comportement par des milliers de séjours, et la somme prend forme 💶.

Il existe un point sensible, souvent peu dit : l’emploi touristique peut être une chance, mais il peut aussi être précaire si la politique RH n’est pas solide. Sur ce terrain, Club Med a une expérience massive. Le sujet devient : comment transformer un volume d’emplois en carrières ? Prenons un exemple concret. Un commis de cuisine recruté pour la saison peut évoluer vers chef de partie s’il bénéficie de formation, de mobilité interne et de stabilité. Sans cela, il enchaîne les contrats courts et quitte le secteur. Pour un bassin d’emploi, le second scénario est un gâchis.

Une liste aide à clarifier les bénéfices attendus, mais aussi les conditions de réussite :

• 👷 Chantier : commandes pour le BTP local, si les lots sont accessibles aux entreprises du coin.
• 🧑‍🍳 Emplois pérennes : restauration, hébergement, sports, maintenance, avec besoin de formation continue.
• 🏪 Commerce : hausse de fréquentation hors resort si les partenariats sont bien pensés (excursions, marchés, artisans).
• 🏠 Logement : tension possible si rien n’est anticipé pour les saisonniers et jeunes actifs.
• 🚌 Mobilité : nécessité d’horaires de transport adaptés, parkings, liaisons douces.

Pour rendre ces données plus lisibles, voici un tableau simple, avec les ordres de grandeur annoncés et ce qu’ils impliquent concrètement.

Indicateur 📌	Ordre de grandeur annoncé 📊	Impact local attendu 🌍
Investissement 💶	160 à 180 M€	Marchés travaux, attractivité, effet vitrine pour le littoral
Emplois chantier 👷	≈ 2 000 personnes mobilisées	Pic d’activité pour le BTP, sous-traitance, ingénierie
Emplois directs 🧑‍💼	≈ 450	Recrutements durables, montée en compétences si formation
Emplois indirects 🤝	≈ 500	Fournisseurs, services, transport, commerce et artisanat
Retombées annuelles 💳	12 à 15 M€	Dépenses locales, fiscalité, dynamisation hors saison

Ce qui rend le dossier intéressant, c’est l’idée affichée d’en faire un “cas d’école”. Une telle ambition n’a de sens que si le projet prouve qu’on sait créer vite, bien, et avec des bénéfices visibles pour les habitants. La suite logique consiste donc à regarder les conditions de faisabilité : financement, autorisations, et risques de chantier.

Financement, autorisations et réhabilitation : les points qui peuvent accélérer ou bloquer l’ouverture du Club Med au Barcarès

Un resort posé sur une friche n’a rien d’un chantier “simple”. Le premier sujet est le financement. Les montants annoncés sont élevés, et la réhabilitation peut réserver des surprises : déconstruction, dépollution éventuelle, reprise de réseaux, consolidation. Chaque aléa se transforme en euros et en délais. Les investisseurs détestent l’inconnu, et les assureurs aussi. Voilà pourquoi les montages publics-privés, les garanties et les calendriers deviennent des pièces maîtresses du dossier.

Les partenaires locaux semblent jouer collectif, ce qui est un signal fort. Quand une commune, une intercommunalité, un département et une région avancent dans le même sens, les procédures se fluidifient. Pas par magie, mais parce que les décisions sont plus lisibles : qui finance quoi, qui porte quelle compétence, qui gère les accès, l’eau, l’assainissement, la sécurité ? Cette cohérence, les dirigeants la recherchent autant que les paysages.

Deuxième sujet : les autorisations administratives. Il faut obtenir les permis, gérer les consultations, respecter les normes environnementales, intégrer les contraintes littorales. Le Barcarès est un site sensible, entre mer, étang, vents, et pression touristique. Chaque arbitrage compte : hauteur des bâtiments, intégration paysagère, gestion de l’érosion, protection des milieux. Un projet premium qui néglige ces aspects se fait rattraper tôt ou tard. À l’inverse, un projet qui les traite correctement gagne en acceptabilité sociale 👍.

Un troisième sujet touche un nerf à vif du département : l’eau. Les Pyrénées-Orientales connaissent un déficit structurel, et le débat sur les usages est permanent. Un resort de 400 chambres, avec piscines, espaces verts et restauration, doit afficher une stratégie claire : économies, recyclage, choix paysagers sobres, équipements performants. Sans cela, la contestation se nourrit toute seule. Avec une gestion exemplaire, le resort peut devenir un démonstrateur, ce qui colle bien à l’idée de “cas d’école”.

Pour rendre ces points très concrets, reprenons le personnage de Camille, cette responsable hébergement fictive. Elle ne s’occupe pas des permis, mais elle sait que chaque mois de retard change tout : recrutement décalé, formation compressée, contrats annulés, saison ratée. Et quand une ouverture se fait dans la précipitation, c’est le service client qui trinque. Un chantier rapide n’est pas un chantier pressé. La nuance est capitale.

Le PDG du Club Med a été transparent sur ce qui peut coincer : financement d’une réhabilitation, autorisations, et “surprises” pendant les travaux. Ce réalisme est plutôt rassurant. Il montre qu’on n’est pas dans le discours sucré. Un projet réussi, c’est une addition de choses basiques bien faites : études en amont, planning robuste, entreprises fiables, coordination quotidienne, et capacité à décider vite quand un imprévu surgit.

Pourquoi l’objectif 2030 tient-il la route ? Parce qu’il donne un horizon, sans promettre l’impossible. Mais l’idée de “battre des records” fait aussi passer un message aux parties prenantes : si tout le monde joue le jeu, la France peut faire mieux que sa réputation en matière de délais ⏱️. Le thème suivant s’impose : comment transformer cette promesse en dynamique territoriale, sans écraser l’identité locale ?

Un “cas d’école” territorial : comment le Club Med au Barcarès peut tirer le littoral catalan vers le haut

Un grand resort ne vit jamais en vase clos, même s’il propose tout sur place. Il redessine des habitudes, attire des profils de visiteurs, modifie la saisonnalité. Le pari du Barcarès, c’est de capter une clientèle qui veut du service, du sport, et une logistique simple. Si l’expérience est réussie, le territoire profite aussi d’une image plus qualitative. Et dans le tourisme, l’image agit comme une monnaie : elle permet d’augmenter la valeur perçue, donc la dépense moyenne, donc la capacité à investir.

Pour que cette dynamique fonctionne, les acteurs locaux doivent éviter un piège classique : croire que la présence d’une grande marque suffit à tout régler. Un resort peut devenir un aspirateur qui garde les visiteurs à l’intérieur. Ou, au contraire, un hub qui distribue des flux vers les artisans, les guides, les sites culturels, les caves, les producteurs. La différence se joue dans les partenariats et dans la conception de l’offre. Une excursion bien construite, c’est un client heureux et un prestataire payé correctement. Une excursion bricolée, c’est de la frustration et des avis négatifs en chaîne.

Le Barcarès a aussi un avantage culturel : il existe déjà une identité, des événements, une mémoire du tourisme populaire, et des symboles comme le Lydia. Le défi n’est pas de remplacer cela, mais de l’élever. Un resort premium peut cohabiter avec une station vivante si chacun y trouve son intérêt. Exemple simple : un marché nocturne renforcé, avec une sélection plus qualitative et des horaires adaptés aux retours d’activités sportives. Les visiteurs du resort y vont, les commerçants vendent, et l’ambiance profite à tous. Ce sont des choix très concrets, pas des slogans.

Le sujet social mérite aussi un regard franc. L’arrivée de 450 emplois directs, c’est une promesse forte. Mais sans politique de logement, la tension monte vite. Les communes littorales connaissent déjà des loyers élevés et des offres rares. Si les salariés doivent dormir loin, l’absentéisme grimpe, les retards se multiplient, et la qualité de service baisse. Une solution réaliste passe souvent par un mix : logements dédiés, partenariats avec bailleurs, navettes, et une anticipation des périodes de pic. Ce n’est pas glamour, mais c’est ce qui tient un resort debout.

Le “cas d’école” peut aussi se jouer sur les compétences. Avec un gros employeur, on peut structurer des parcours de formation en lien avec les lycées professionnels, les CFA, et les organismes de reconversion. Dans une logique très RH, cela ressemble à une filière : on identifie les métiers en tension (cuisine, maintenance, management de proximité), on forme localement, puis on sécurise des évolutions. Une telle approche réduit le turnover et installe des revenus stables. Et une économie locale stable consomme localement, ce qui renforce le cercle vertueux.

Reste la question qui flotte toujours : les habitants vont-ils y croire ? La réponse dépendra de signes visibles. Une friche qui disparaît, c’est déjà un bénéfice esthétique. Des accès améliorés, des espaces mieux entretenus, un littoral plus propre : ce sont des marqueurs concrets. Et si le projet arrive à prouver qu’il respecte les contraintes locales (eau, environnement, circulation) tout en créant de l’emploi, la perception bascule. À ce niveau, la promesse “dépasser toutes nos attentes” doit se traduire en résultats observables, sinon elle se retourne contre ceux qui l’ont prononcée.

Le dernier point à garder en tête est simple : un resort peut être un moteur, mais un moteur a besoin d’une direction. Si les acteurs restent alignés, le Barcarès peut devenir une démonstration rare : une réhabilitation rapide, une montée en gamme maîtrisée, et un territoire qui progresse sans perdre son caractère 🌊.

Les questions qui dérangent 🔥

Quand le nouveau Club Med du Barcarès va-t-il ouvrir ?

L'ouverture est envisagée pour 2030, avec une volonté d'aller plus vite si possible.

Combien de chambres y aura-t-il ?

Le resort comptera 400 chambres, un volume qui le place dans la catégorie des grands villages premium.

Quel est le montant de l'investissement ?

Entre 160 et 180 millions d'euros, selon les montages évoqués.

Quels sont les impacts économiques attendus ?

450 emplois directs, environ 500 emplois indirects, et 12 à 15 millions d'euros par an de retombées locales.

Et vous, quelle est votre approche ? On lit vos commentaires

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